国有企业党委关于推动党建业务深度融合工作情况的报告

　　近年来，公司坚持以为指导，坚决落实新时代的组织路线和的建设总要求，高举大抓基层的鲜明旗帜，将基层库站班组建设作为与公司发展的“交汇点”，大胆探索基层“三基本”建设与“三基”工作融合新路径。公司以基本组织、基本队伍、基本制度建设筑牢战斗堡垒，以夯实基础管理、提升队伍素质厚植发展根基，通过标准化制度设计、闭环式机制建设与刚性化考核体系，将的领导深度嵌入基层治理脉络，不断推动基层与管理实现从“物理叠加”到“化学融合”的质变，为公司高质量稳健发展注入澎湃动能，更以实践的鲜活经验，为集团公司建设基业长青的“世界一流”综合性能源企业贡献智慧与力量。

　　一、主要工作情况

　　（一）强化理论武装，促进思想融合，提升思想引领力。公司始终把旗帜鲜明讲作为第一要求，积极推动理论学成果转化，推动理论水平与实践能力同步提高，为公司202x年主营指标逆势上扬，跑赢竞争大势、跑赢对手，奠定了强大和理论基础。抓实两级班子常态化学，健全重要指示批示精神落实机制、“第一议题”制度和理论学中心组集中学“三位一体”学贯彻体系，组织召开“第一议题”专题学60次，学重要讲话及指示批示精神文件，开展理论学中心组学12次。抓好员集中学教育，组织1572名员参加央企干部研学班和员线上联学班，累计组织89场专题研讨；分24批次组织721名员进各地州校培训；组织、团员20xx人次到省内外红色教育基地开展现场教学；把抓好形势任务教育、扎实开展“转观念”系列活动作为提质增效思想动员和工作推动的有力抓手，开展主题宣讲18场。以学铸魂筑牢根本，为推动有机融合提供思想基础。

　　（二）强化顶层设计，促进机制融合，增强制度执行力。公司按照“四同步、四对接”要求，进一步健全完善的领导与公司治理有机统一的制度机制，细化完善各级组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，持续推进的领导与公司治理深度融合。健全班子成员“一岗双责”责任清单，统一组织签订“一岗双责”责任书，构建主体明晰、界限明确、考核有据的责任体系，压紧压实基层领导班子责任。以“作用好、班子建设好、队伍素质好、制度执行好、运行机制好、工作业绩好”为目标，健全完善“量化考评、分类定级、动态管理、晋位升级”支部达标晋级长效管理机制，提高基层支部标准化、规范化建设水平。建立健全与公司治理结构相适应、与生产经营体制相适应、与科学考核体系相适应的协同工作机制。将制度融合要求纳入《基层支部考核评价办法》等制度中，用制度推动各级组织落实融合责任、指导融合实践、保障融合实效。

　　（三）强化培训赋能，促进素养融合，增强队伍战斗力。公司持续深化人才强企工程战略，坚持务干部与行政干部双向培养，深化务与业务“一岗双责”培训，打造善抓、会抓经营的复合型人才。加强培训赋能，持续提升干部队伍综合素养，举办中层领导干部本领提升班、中青年干部、“青马工程”、支部培训班等重点培训项目21期，累计参训1656人。加强骨干人才培养，开展挂职交流，选派13名中层干部到各地州部门挂职，9名年轻干部、40名加油站经理到集团公司兄弟单位挂职，锤炼引领发展能力；加强青年人才培养，持续推进“青年精神素养提升工程”；公司代表队在集团公司生产创新大赛团体项目中获得第二名、第三名，在人力资源管理大赛中获得团体二等奖。加大高技能人才队伍建设，组织第九届职业技能竞赛暨油库工种竞赛，选树9名技术能手，18人考取高级技师资格，79人考取技师资格；发挥“张本荷劳模创新工作室”等4个工作室的创新优势，推进“U计划”“1+15+N”等25项重点课题攻关；组织27人次参加集团公司高技能人才技术技能交流，形成经验成果32份，吴晓微被评为集团公司技术能手、王析论被评为集团公司铁人班组长。

　　（四）强化典型选树，促进品牌融合，提升组织影响力。公司聚焦选好榜样典型、讲好榜样故事、用好榜样力量，挑选出立得住、过得硬、能量正的典型代表，引导广大干部员工见贤思齐、创先争优，营造崇尚先进、对标先进、争当先进的良好氛围。持续深化文化聚力机制，充分发挥先进典型示范引领作用，使学先进、赶先进、当先进在公司上下蔚然成风，形成了百花齐放、竞相发展的良好局面。发扬基层首创精神，注重基层“三基”与“三基”工作融合实践中的鲜活经验和典型做法，推动标杆变标准、示范变规范、经验变制度。“金花品牌”“红海品牌”“老山品牌”“本荷品牌”等独具特色的融合实例的文化引领效能不断彰显。

　　（五）强化考核约束，促进双向融合，提高管理驱动力。公司健全完善基层支部工作“六位一体”考评体系，实行评先选优双向联动挂钩，深化考核评价机制。构建科学合理的“三基本”建设与“三基”工作、务工作、业务工作融合考核评价体系，将融合工作成效纳入公司绩效考核体系，与业务工作同考核、同奖惩。通过量化指标、定性评价相结合的方式，协同月度抽查和年度工作责任制考核，全面评估各级组织在推动融合方面的作用，并将考核结果纳入领导人员年度绩效考核，与评先选优、干部选拔任用、单位绩效考核等挂钩。202x年以来组织开展4个批次中层干部竞争上岗，交叉选拔优、业务强的多方面干部13名；实行班子成员效益年薪与地市公司分类评价结果挂钩，月薪与单位关键量效指标联动，最大收入差距达40%以上，形成了“收入凭贡献、业绩论英雄”的激励机制。切实把“软指标”变成“硬约束”，推动融合“成效可量化、具体化，成果看得见、摸得着”，激励各级组织和广大员干部积极推进融合实践。

　　（六）强化守正创新，促进载体融合，增添企业发展力。公司全面强化岗位责任制，以“+队伍建设+安全管理+市场研判+协调+服务群众+乡村振兴+群团助农”为抓手，以员突击队、员服务队、员责任区等为活动载体，完成创新创效攻关项目56项。线上利用公司平台发布396个岗位讲述视频，引导员知责担责履责尽责。创新拓展政企合作模式，全面深入推动企地互联共建，积极探索“联建+政企合作”新模式，组织专题报送推动落实董事长与主要领导北京会谈精神的工作请示，协调推动解决189集团项目落地、市场整治等12项关键事宜，近20个省直部门专题研究相关事项，积极支持集团在全省发展。创新实施“省油省销”战略，充分利用在全省产业链优势，各级组织上下联动、协同发力，以“+项目+目标+过程+结果”的方式全力推动“省油省销”，推动12家地州发文引导采购石化油品，“省油省销”比例提升6%。

　　二、下一步工作打算

　　（一）坚持的领导融入公司治理各环节，完善“双向进入、交叉任职”领导体制。重点推进会前置研究讨论重大经营管理事项制度落实，细化决策事项清单和程序规范。在混合所有制改革中同步设置或调整的组织，确保组织在战略规划、投资决策等关键环节发挥核心作用。建立考核与经营业绩考核联动机制，将成效纳入企业负责人绩效考核体系，权重不低于30%。

　　（二）聚焦主责主业创新工作载体，打造“+”特色品牌。在重大项目一线设立员责任区、示范岗，组建员技术攻关小组，推动解决卡脖子技术难题。开展促安全提质量等专项行动，将组织生活与精益管理、安全生产等业务培训相结合。建立员与非员职工结对帮扶机制，通过业务传帮带促进整体素质提升。每季度组织与业务融合典型案例评选，形成可复制推广的经验模式。

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