公司关于以基层党建和业务经营深度融合推动国有企业高质量发展工作情况的报告

　　近年来，公司深入贯彻全国国有企业的建设工作会议精神，从“五个聚焦”着手，坚持“融入中心抓，抓好促发展”，把的领导和的建设融入企业“投、融、建、管、营”治理各环节，实现引领保障公司改革发展取得新成效。

　　一、主要工作情况

　　（一）聚焦与业务融合，厚植企业“红色基因”。公司强化理论武装和业务知识学结合，主动把工作融入到业务工作中去思考、去谋划。通过采取集中学与个人学，线上学与线下相结合的方式，将纳入会“第一议题”学、中心组学、支部“三会一课”，通过培训班、读书班、学研讨、交流分享、专题专栏等线上线下多种形式，全面系统学、及时跟进学、联系实际学，持续开展“周周学理论月月讲课”活动，不断增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。常态化与省直主管单位、金融机构、合作单位等开展共建活动，加强学交流，促进政策获取、资金筹措及安全生产等经营工作，有效促进与业务深度融合。

　　（二）聚焦与战略融合，激活发展“红色引擎”。公司把关于铁路建设的重要指示批示精神作为战略规划的指导思想，优化布局、转型发展，努力开创改革发展新局面。通过积极参与新时代“十四五”铁路网发展规划研讨和省交通运输系统“十四五”规划研究，通过对标学、举办发展论坛、组织专家论证、发放调查问卷等方式开门问策、广泛听取意见建议，持续优化调整发展战略，经过会研究审议，高质量编制《战略发展规划》。立足于铁路建设主业，构建“铁路投资建设+市场化经营+资本运作”多轮驱动、主辅互促新发展格局。深入贯彻落实“把中老铁路建成一带一路、中老友谊标志性工程”批示精神，从战略高度推动和保障中老铁路玉磨段建设，累计出资114.357亿元，支持中老铁路如期建成通车。抢抓中老铁路开通、“一省一公司”改革等发展机遇，加快推动昆玉铁路扩能改造项目，不断提升资产规模、营业收入、盈利能力等各项要素，增加营收和利润以反哺铁路主业，打造铁路“投融建管营”全产业链延伸。积极主动融入和服务“一带一路”、长江经济带、西部陆海新通道等国家倡议和战略，通过强化资金保障，累计筹措资金超1420亿元，完成铁路投资超690亿元，累计撬动全省铁路建设投资超3500亿元，带动省铁路通车里程达5222公里，共投资参建铁路项目22个，建成通车19个。助推我省铁路“八出省五出境”骨架网络基本成型，为加快建设我国面向南亚东南亚辐射中心提供了“硬支撑”，在高质量共建“一带一路”中贡献了国企力量。

　　（三）聚焦与治理融合，充分凸显优势。坚持“两个一以贯之”，聚焦制度领路，以制度建设实现治理效能转换，把企业组织内嵌到公司治理结构中。公司本部及下属企业全面完成和规范了“入章”工作，按照“应建尽建、能建必建”原则建立支部，实现的组织和的工作全覆盖，将的对工作的新要求写入公司章程。制定公司《议事决策会议体系议事规则和工作规程》，明确与“三会一层”责权边界，进一步理清会、董事会、监事会、经理层的相互关系和权责范围，从治理架构上确保“把方向、管大局、保落实”、董事会“定战略、作决策、防风险”和经理层“谋经营、抓落实、强管理”有机结合，以“6条管控主线”建设为抓手，健全以公司章程为基础的立体化内部控制体系，切实将制度优势转化为治理效能。成立改革委员会，改革工作纳入重要议事日程，制订《公司引领企业高质量发展实施方案》，《公司改革发展三年行动方案（202x-2025年）》，为公司深化改革提供坚强制度保障。坚持管干部管人才原则，大力推行“赛马制”“揭榜制”“导师制”“末位制”。加大干部交流、轮岗力度、推动“四能”机制常态化、加强考核结果运用、构建完善人才培养等改革措施，为公司发展提供了人才支撑。

　　（四）聚焦与考核融合，全面提升工作成效。考核是传导压力、压实责任的“利器”，“考什么”决定了“干什么”，“怎么考”左右着“怎么干”。公司打出一套“明责履责、考责问责”组合拳，切实发挥工作责任制考核评价的“指挥棒”作用，推动工作责任不断压实。将和风政建设工作纳入年度目标考核，在指标设定上做到目标与业务目标有机结合，在考核上既看经营业绩、利润指标，又看组织的作用发挥。工作始终以经营工作重点为着力点、工作难点为突破点、员工关切热点为落脚点贯穿整个过程，将加强的领导贯穿于重点业务领域。在引领经营业务方面，从建设、思想建设、组织建设、建设、纪律建设五方面着手推进。常态化开展工作责任制考核，在探索中不断深化完善，引领和推动发展的组织优势有力彰显。通过抓关键少数、组建“员突击队”等方式，主动认领任务、攻坚克难，打好防范化解重大风险攻坚战。积极组织开展“聚焦目标、挂图作战、比学赶超”工作竞赛，推动“两个革命”落地见效。实行“日报告、周调度、月总结”红黑榜制度，构建日常考核评价机制，累计销号重点事项553项，促进公司大转变、效能大提升，不断营造风清气正、比学赶超的良好工作氛围。

　　（五）聚焦与文化融合，创新培育宣传品牌。实施品牌创建是加强对国有企业全面领导的要求，国有企业要充分引领企业文化建设，使国有企业具备良好的精神内核。公司着力打造“初心铺就幸福路”品牌，积极塑造“道通天下众行致远”的“人和”文化理念，精心策划拍摄了宣传片《先行之路》，编印了宣传册、内刊《通道》等一系列文化产品，打造了“一廊五景”、洁企业文化长廊，被组织部纳入全省组织干部学院现场教学点，共接访35家参观单位，332人次。成立了公司编辑部，形成群工作部统筹、职能部门、业务部门支撑、各级单位共建的宣传合力，树立大宣传格局。积极整合公司微信公众号、官方网站及主流新闻媒体资源，构建起“掌上”传播新媒体矩阵，被、省级主流媒体宣传近百次，不断营造良好舆论氛围。公司曾荣获“省五一劳动奖状”，组织拍摄的“我为群众办实事”主题视频，荣获省优秀视频二等奖，社会责任案例《践行“一带一路”倡议建设国际大通道“钢铁动脉”》入选国资委优秀案例，《省铁路投资有限公司中老铁路基础设施帮扶案例》荣获“第四届全球减贫案例征集活动”最佳减贫案例并将收录进南南合作减贫知识分享网站，公司宣传力和影响力得到显著提升。

　　二、下一步工作计划

　　立足新发展阶段，公司将完整、准确、全面贯彻新发展理念，筑牢国有企业的“根”与“魂”，把握新时代“时”与“势”，彰显国有企业的“胆”与“实”，推动的建设与经营工作“融”与“促”，坚持引领，全面加强的建设；坚持提质增效，全面提高治理能力；坚持人才强企，全面强化队伍建设；坚持文化引领，着力塑造品牌价值；坚持凝心聚力，广泛凝聚发展共识，更好服务和融入构建新发展格局，为强国建设贡献国企力量。

　　（一）坚持的全面领导与完善治理体系深度融合。始终将加强的领导和完善法人治理结构有机统一，把的领导落实到决策、执行、管理、监督、评价全过程。全面落实“两个一以贯之”。把握好功能定位和具体权责，维护组织在公司法人治理体系中的法定地位，明确组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，制定并落实组织前置研究讨论规程；完善的领导融入公司治理各项措施，对落实情况组织“回头看”并巩固强化，确保的领导融入公司治理各项措施落到实处、行之有效。处理好组织和董事会、经理层之间的关系，结合公司业务特点以及各子公司不同层级、不同类型股权结构组织架构、管控模式等，探索完善基层组织发挥作用的具体措施。

　　（二）坚持的组织建设与服务中心工作深度融合。把的组织建设贯穿到生产经营管理全过程，围绕中心，融合互动。构建严密网络。按照“四同步四对接”要求，建立健全基层组织。动态调整组织设置，创新“支部建在项目上、支部建在站所上”，做到的建设与业务工作步调一致、同向发力。持续深化星级支部等有效载体创建，大力开展“领航、员攻坚”项目，把工作做实、做细、做强，为确保改革发展成效提供组织保障。加强员队伍建设。按照员发展工作总要求，重视在生产经营一线和青年职工、高知群体、产业工人中发展员，把业务骨干培养成员、把员培养成业务骨干。

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